Métricas de marketing digital: as que pagam a conta e as de vaidade

O que é métrica, e onde a palavra virou confusão

Métrica é a medida de algo que já aconteceu. Quantas pessoas abriram a página, quantas pediram, quanto cada pedido custou para acontecer. Até aqui ninguém discute. A confusão começa quando três coisas diferentes são chamadas pelo mesmo nome.

• Métrica é qualquer medida coletável. Existem centenas, e a plataforma coleta quase todas sem pedir licença.
• Indicador, ou KPI, é a métrica que foi eleita para guiar uma decisão. Tem meta, tem dono e tem prazo. São poucas, e precisam ser poucas.
• Meta é o número que se quer alcançar naquele indicador, com data. Sem data não é meta, é desejo.

Um relatório comum de agência traz quarenta métricas, nenhum indicador e nenhuma meta. Ele descreve o mês com precisão e não ajuda a decidir nada, porque não existe decisão pendurada em nenhum daqueles números. O dono lê, acha bonito, agradece e não faz nada diferente no mês seguinte. Esse relatório custou dinheiro para ser feito e não mudou uma linha da operação.

O caminho inverso é o que funciona: começar pela decisão que está pendurada. Se a decisão do mês é "aumento ou não o anúncio", os números que importam são o custo por resultado, o ticket médio e a margem. Se a decisão é "troco o criativo", importam a taxa de clique e a frequência. Se a decisão é "subo o preço", importam a recompra e a taxa de recusa. A decisão escolhe a métrica, nunca o contrário.

As três perguntas que toda métrica responde

Antes de aceitar qualquer número em relatório, três perguntas. Elas eliminam a maior parte do que enche apresentação.

1. Que decisão este número muda? Já está dito acima, e é a mais importante das três. Número sem decisão atrelada sai da primeira página.
2. Eu sei o numerador e o denominador? Taxa de conversão de quê sobre quê. Engajamento dividido por alcance ou por seguidores, e os dois dão resultados muito diferentes. Quem não sabe a conta não pode comparar dois meses, porque não sabe se a conta mudou no meio.
3. Quem é o dono e qual é o prazo? Indicador sem dono não se mexe. Indicador sem prazo nunca está atrasado, e por isso nunca é cobrado.

Alcance é o exemplo perfeito das três. Ele muda uma decisão real, mas não a que se imagina: serve para saber se o criativo saturou dentro do público, comparando alcance com impressão. Não serve para dizer se o mês foi bom. O numerador e o denominador dele dependem da plataforma, do período e da desduplicação. E quase nunca tem dono. Por isso ele aparece em todo relatório e muda muito pouca coisa.

As métricas de vaidade, uma por uma

Métrica de vaidade não é métrica falsa. É métrica verdadeira apresentada no lugar errado. O quadro abaixo diz o que cada uma mede de verdade e em que situação ela presta serviço, porque jogar todas no lixo é tão ruim quanto colocar todas na capa.

Repare no padrão: todas elas prestam serviço dentro de uma comparação controlada, e nenhuma presta serviço como resposta à pergunta do dono, que é sempre a mesma. A pergunta é se valeu. E valeu é uma conta com dinheiro nos dois lados.

As que pagam a conta

São seis, e elas se encaixam umas nas outras. Quem tem essas seis sabe se continua, se aumenta ou se para, e não precisa de mais nada para decidir o mês.

• Receita atribuída. Quanto dinheiro entrou por um caminho que a comunicação abriu. Atribuída, não total: separar o que veio da comunicação do que veio sozinho é o trabalho inteiro, e é a parte que mais gente pula.
• Taxa de conversão. Quantos, de cada cem que chegaram, fizeram o que se queria. Vale por etapa, não só no fim: de quem viu para quem clicou, de quem clicou para quem conversou, de quem conversou para quem comprou. É aqui que o gargalo aparece.
• Ticket médio. Quanto cada pedido vale, em média. Métrica barata de medir e a de efeito mais rápido: subir ticket costuma ser mais fácil do que trazer gente nova.
• Custo de aquisição de cliente. Quanto custou conquistar cada cliente novo.
• Valor do cliente ao longo da relação. Quanto cada cliente deixa antes de ir embora.
• Retorno sobre o investimento. A conta que junta tudo e diz se sobrou.

As três primeiras se medem olhando o mês. As três últimas exigem conta, e é por isso que elas faltam na maioria dos relatórios. As próximas três seções fazem essas contas, com número no papel.

ROI: a fórmula e as duas armadilhas dela

A ajuda do Google Ads diz, com essas palavras, que o ROI é a relação entre lucro líquido e custos, e apresenta a fórmula como receita menos o custo dos produtos vendidos, dividido pelo custo dos produtos vendidos. O exemplo que a própria página traz vale ser seguido passo a passo, porque ele ensina mais do que a fórmula.

Um produto custa cem reais para ser produzido e é vendido por duzentos. O anúncio vendeu seis unidades no mês e o investimento em anúncio foi de duzentos reais. Então o custo dos produtos vendidos foi de seiscentos reais, a receita foi de mil e duzentos, e o custo total, somando o anúncio, foi de oitocentos. A conta que a página faz é mil e duzentos menos oitocentos, dividido por oitocentos, o que dá cinquenta por cento. A leitura em linguagem de dono: para cada real gasto, voltou um real e cinquenta.

Agora as duas armadilhas, e as duas estão dentro da documentação oficial, não na interpretação de quem lê.

• O denominador muda entre a fórmula e o exemplo. A fórmula escrita divide pelo custo dos produtos vendidos, que seriam seiscentos. O exemplo divide pelo custo total, que é oitocentos. Com seiscentos no denominador, o mesmo mês daria cem por cento em vez de cinquenta. Nenhum dos dois está errado, são perguntas diferentes. O erro é trocar de denominador entre dois meses e chamar a diferença de resultado.
• A palavra receita faz o trabalho da palavra lucro. A página chama o valor de lucro com as vendas e usa, no exemplo, a venda bruta. Quem tem margem apertada e lê isso ao pé da letra acha que ganhou o que não ganhou.

Para quem gera contato em vez de vender na hora, a mesma página mostra o caminho: quando o negócio é de geração de contato, o custo dos produtos vendidos considera apenas o investimento em publicidade. Dez contatos que custaram vinte reais e geraram uma venda colocam cada contato a dois reais. Simples e suficiente para decidir se o canal se paga.

Se a dúvida é o valor a colocar no anúncio antes de ter esse histórico, a conta de partida está em quanto investir em anúncio, que trabalha com custo por resultado em vez de percentual chutado sobre faturamento.

CAC: quanto custa trazer um cliente novo

O custo de aquisição de cliente é a conta mais útil que existe e a mais maltratada. A fórmula é tudo o que se gastou para conquistar clientes novos num período, dividido pelo número de clientes novos daquele mesmo período. A dificuldade está em decidir o que entra no numerador.

Entra: o investimento em mídia, o valor pago a quem faz a comunicação, as ferramentas usadas para captar, as horas da equipe dedicadas a vender, o brinde ou cupom de primeira compra e a permuta, pelo valor que ela teria se fosse paga.

Não entra: o custo de atender quem já é cliente, o custo do produto, aluguel, equipe de operação. Isso é custo de servir, não de conquistar. Misturar os dois faz o número perder a utilidade que ele tinha, que era comparar canais entre si.

Um exemplo com números redondos. Num mês, dois mil e quatrocentos reais em mídia, seiscentos reais de horas de quem atendeu os contatos e seis clientes novos fechados. O CAC foi de quinhentos reais. Esse número sozinho não diz nada. Ele diz muito quando encontra o ticket e a margem: se o cliente novo deixa trezentos reais de margem no primeiro mês, o canal se paga no segundo mês e a operação aguenta crescer. Se deixa oitenta, o canal se paga em sete meses, e aí a pergunta deixa de ser de marketing e passa a ser de caixa.

Três erros derrubam essa conta com frequência.

1. Dividir pelo total de clientes do mês. Somando quem já era cliente, o CAC cai para um décimo e deixa qualquer canal parecer ótimo.
2. Esquecer a hora da equipe. Mídia é o custo visível. Quem responde contato, agenda visita e manda orçamento está no custo de aquisição, e em muitos negócios custa mais do que a mídia.
3. Calcular um CAC só para a casa. O número médio esconde o canal bom e o canal ruim. CAC por canal é o que permite tirar dinheiro de um lugar e colocar em outro, que é a única decisão que esse número serve para tomar.

Quem está do outro lado da mesa, avaliando o custo de contratar quem faz esse trabalho, encontra as faixas de mercado e o que explica a diferença entre elas em quanto custa uma agência de marketing.

LTV: quanto o cliente vale antes de ir embora

O valor do cliente ao longo da relação, conhecido pela sigla em inglês LTV, é a conta que impede de olhar só a primeira compra. A versão simples, que já resolve a decisão da maioria dos negócios, é ticket médio multiplicado pela frequência de compra no período multiplicado pelo tempo médio de relação.

Um restaurante com ticket de setenta reais, cliente que volta duas vezes por mês e relação média de catorze meses tem um valor por cliente de mil novecentos e sessenta reais. Com o CAC de quinhentos do exemplo anterior, cada real investido em conquistar volta quase quatro vezes, ao longo da relação. É um negócio que pode e deve investir mais em aquisição.

Troque um número e a conclusão vira do avesso. Se a relação média é de três meses em vez de catorze, o valor por cliente cai para quatrocentos e vinte reais, abaixo do custo de conquistar. Nenhum ajuste de criativo salva essa operação. O que ela precisa é de recompra, e isso não se resolve com anúncio, se resolve com o que acontece depois da primeira compra.

Duas honestidades sobre essa métrica. A primeira: o mercado repete que o valor do cliente deve ser ao menos três vezes o custo de aquisição, e essa é uma regra de bolso de uso comum, não um número tirado de documentação de plataforma. Use como referência, não como prova. A segunda: a conta acima usa receita. Quem quiser a verdade usa margem, multiplicando o resultado pelo percentual que de fato sobra. O número fica menos bonito e passa a servir para decidir.

ROAS e ROI não são a mesma coisa

A confusão entre as duas siglas custa dinheiro todo mês, e vale separá-las com a documentação aberta. A ajuda do Google Ads explica que o ROAS desejado é o valor médio de conversão, por exemplo a receita, obtido para cada real gasto em publicidade, e escreve a conta assim: cinco reais em vendas divididos por um real de gasto, vezes cem por cento, dão quinhentos por cento de ROAS desejado.

Então a diferença é de escopo, e é inteira. ROAS olha receita sobre gasto com anúncio. ROI olha resultado sobre custo total. Um ROAS de quinhentos por cento parece excelente e pode conviver com prejuízo: se a margem do produto é de quinze por cento, aqueles cinco reais de venda deixam setenta e cinco centavos, e o real do anúncio comeu tudo. ROAS é um bom indicador de operação de mídia. Ele nunca foi, e não é, indicador de saúde de negócio.

Duas condições práticas que a mesma documentação registra, e que explicam por que a estratégia às vezes não liga. Primeiro, os valores: a ajuda do Google Ads sobre valores de conversão diz que atribuir valor às conversões é o que permite saber o valor total agregado, acompanhar o retorno pela coluna de valor de conversão sobre custo e identificar as conversões de maior valor. Sem valor configurado, a plataforma otimiza por quantidade, e quantidade de conversão barata não é o objetivo de ninguém. Vale valor dinâmico quando os preços variam, e valor único quando toda conversão vale o mesmo.

Segundo, o volume: para pesquisa e shopping, a página sobre ROAS desejado registra a necessidade de pelo menos quinze conversões nos últimos trinta dias no nível do rastreamento de conversões, e para aplicativos, dez por dia ou trezentas em trinta dias. Abaixo disso a estratégia não tem com que aprender. Quem liga ROAS desejado numa conta com três conversões por mês não está otimizando, está esperando sorte.

O que cada plataforma chama de quê

Metade das discussões sobre métrica é discussão de vocabulário. Dois relatórios mostram números diferentes para a mesma semana porque estão medindo coisas diferentes com o mesmo nome. Vale fixar as definições que estão escritas na documentação, e dizer com clareza quais não estão.

Usuário ativo, no Google Analytics 4. A ajuda define usuário ativo como qualquer um que tenha uma sessão engajada ou de quem a ferramenta colete determinados eventos, entre eles a primeira visita no site, o primeiro abrir do aplicativo e o tempo de engajamento. E define sessão engajada por três critérios alternativos: duração mínima de dez segundos, ao menos um evento principal, ou ao menos duas visualizações de página ou de tela. Qualquer um dos três basta. Quando a sessão não cumpre nenhum, ela conta como rejeição, porque a taxa de rejeição no GA4 é o inverso da taxa de engajamento.

Isso tem uma consequência prática que surpreende quem vem da versão anterior: uma pessoa que leu um artigo longo por quatro minutos e saiu sem clicar em nada não é rejeição. E uma pessoa que abriu, olhou oito segundos e fechou é. A métrica mudou de significado, e comparar rejeição de hoje com rejeição de três anos atrás não compara nada.

Evento principal, no Google Analytics 4. A documentação diz que um evento principal mede uma ação particularmente importante para o sucesso da empresa, e que qualquer evento coletado pode ser marcado como principal. Vale registrar o que a página não diz, porque a internet afirma muito: ela não diz que a palavra conversão foi substituída. Ela continua usando conversão para as conversões do Google Ads construídas a partir de eventos principais, e avisa que as conversões do Google Ads não aparecem nos relatórios padrão do Analytics. Daí vem a pergunta que chega toda semana: por que o número do Ads não bate com o do Analytics. Ele não deveria bater. São contagens diferentes, em sistemas diferentes, com janelas diferentes.

Alcance, impressão e frequência. Aqui é preciso ser honesto sobre a fonte. As páginas de ajuda do Meta que definem alcance e impressão exigem login e não foram lidas para escrever este artigo, então nada aqui é citação delas. O que se pode afirmar é a aritmética, que vale em qualquer plataforma: impressão conta exibição, alcance conta pessoa, e frequência é a impressão dividida pelo alcance. Uma consequência que economiza discussão: o alcance de uma campanha não é a soma do alcance dos conjuntos dela, porque a mesma pessoa aparece em mais de um. Somar alcance é o erro de planilha mais comum em relatório de mídia.

As métricas do presencial, que quase ninguém mede

Nenhuma métrica desta lista vê o que acontece no balcão, e é no balcão que muita venda acontece. Negócio de food service que mede apenas o digital está medindo a ponta mais fácil e ignorando a mais lucrativa, que é a recompra de quem já esteve na casa.

Quatro medidas do presencial custam quase nada e mudam decisão.

• Origem do contato, perguntada. Uma pergunta na hora do pedido, anotada num papel ao lado do caixa, resolve o que ferramenta nenhuma resolve. Quem não pergunta atribui por adivinhação.
• Cupom ou código por canal. Código diferente por canal transforma o presencial em dado. É a forma mais barata de atribuição que existe, e funciona sem nenhuma integração.
• Avaliações no perfil do Google. Quantidade e nota, medidas todo mês. É a métrica que mais influencia quem está decidindo onde comer agora, e a que mais gente deixa parada por meses.
• Taxa de recompra em trinta dias. De cada cem que compraram em um mês, quantos voltaram no mês seguinte. É a medida mais dura e mais verdadeira de qualidade.

Dois resultados da casa mostram o tamanho dessa diferença. Na Chiquinho Sorvetes, a comunicação integrada do balcão ao digital levou a um crescimento de mais de quinhentos por cento em venda direta, com uma comunidade de mais de trinta mil seguidores engajados. No Festival Fartura Brasil, a mesma lógica integrada juntou mais de cem mil pessoas no presencial e mais de um milhão de acessos no site, com recorde histórico de mídia espontânea. Em nenhum dos dois casos o número que importava estava num painel de rede social.

O painel de uma página

O relatório que se usa cabe numa tela. Oito linhas, cada uma com um número, de onde ele vem, com que frequência se olha e qual decisão ele muda. Se uma linha não tem decisão, ela sai.

Esse painel tem uma propriedade que relatório grande não tem: ele cabe numa conversa de quinze minutos. E relatório que não cabe numa conversa de quinze minutos não é lido, é arquivado. A mesma lógica de contar item por item, sem adjetivo, vale para o documento que abre a relação, e está detalhada em proposta comercial de agência de marketing.

Os sete erros que mais aparecem em relatório

1. Medir sem linha de base. Sem o número de antes, todo número depois é apenas um número. A primeira medição de qualquer indicador não serve para comemorar, serve para marcar o ponto de partida.
2. Comparar mês cheio com mês quebrado. Fevereiro tem menos dias, dezembro tem feriado e a campanha começou no dia doze. Comparar sem normalizar por dia útil inventa crescimento e inventa queda.
3. Somar alcance. Já dito na seção das plataformas, e repetido aqui porque é o erro mais frequente de todos. Alcance de campanha não é soma de alcance de conjunto.
4. Atribuir tudo ao último clique. O último clique costuma ser a busca pelo nome da marca, e ele recebe o crédito de todo o trabalho que fez a pessoa conhecer a marca. Dar crédito só ao último passo mata o investimento que criou o primeiro.
5. Calcular retorno sem margem. A armadilha da seção do ROI, e a mais cara da lista.
6. Trocar a métrica quando ela fica feia. O relatório que mudava de indicador conforme o mês era bom ou ruim é o relatório que mais destrói confiança. Indicador escolhido fica escolhido por ao menos um trimestre, inclusive no mês em que ele acusa.
7. Relatório sem dono e sem data. Número que ninguém é responsável por mover não se move. É a forma mais silenciosa de desperdiçar dinheiro em medição.

A rotina que mantém o painel vivo

Painel bom morre de falta de rotina, não de falta de ferramenta. A rotina que sustenta tem três momentos, e nenhum deles leva muito tempo.

Toda semana, quinze minutos. Olhar apenas as taxas de conversão por etapa e o custo por resultado. É a janela em que ainda dá para corrigir criativo, verba e oferta dentro do mês. Mês nenhum se salva no dia trinta.

Até o dia cinco do mês seguinte, o fechamento. O painel inteiro, com reais atribuídos e a leitura do que mudou de verdade. Prazo escrito e cumprido, porque relatório atrasado chega depois da decisão que ele existia para orientar.

A cada trimestre, a revisão das métricas em si. Qual indicador não mudou nenhuma decisão em três meses, qual decisão foi tomada sem um número para apoiar, e o que entra ou sai do painel. O painel que nunca muda está medindo o negócio do ano passado.

Perguntas frequentes